مدیریت استارتاپ به شیوه‌ی رادیکال کاندور

مدیریت استارتاپ با رادیکال کاندور

کیم اسکات (Kim Scott) ، بنیانگذار شرکت  Candor و نویسنده کتاب رادیکال کاندور (Radical Candor) ، حرفه‌ی  خود را حول یک هدف ساده پایه‌ریزی کرد: ایجاد فضایی عاری از مسائل حاشیه‌ای که در آن افراد عاشق کارشان هستند و با هم کار می‌کنند. او سعی کرد چنین فضایی را در استارتاپ نرم افزاری خودش ایجاد کند. بعد از آن در مدت مدیریت چندین ساله‌ی خود در گوگل، این موضوع را مورد مطالعه قرار داد: رهبران شرکت‌ها چگونه محیطی ایجاد می‌کنند که  در آن لذتی که افراد از کارشان دریافت می‌کنند کاملاً مشهود است.

 اسکات به عنوان عضو هیئت علمی دانشگاه اپل آموخت که چگونه این شرکت با وجود اینکه راه و روش‌های مختلفی را در پی می‌گیرد اما به ایجاد شرایطی که در آن افراد بتوانند بهترین عملکرد شغلی خود را به نمایش بگذارند و عاشق کارشان باشند متعهد است. در طول این مسیر، او تیم‌های زیادی را در شرایط مختلفی از بیم و امید مدیریت کرد. او علی‌رغم اینکه در این مدت عملکرد بسیار خوبی داشته اما به اشتباهات خودش اذعان می‌کند.

اسکات به عنوان یک مشاور تحسین شده برای شرکت‌هایی چون Twitter ، Shype ، Rolltape  و Qualtrics ، سال‌ها صرف جمع‌بندی تجاربش کرده است و شما می‌توانید از آن‌ها برای کمک به افرادی که برایتان کار می‌کنند و عاشق کارشان هستند استفاده کنید.

 او می‌گوید: «من در گوگل واقعاً کنجکاو بودم بدانم آیا ایجاد چنین محیط کاری فوق‌العاده‌ای، نیازمند داشتن بهترین بیزینس مدل دنیاست؟ پاسخ نه است. خوشبختانه کارهایی وجود دارد که هر کدام از ما می‌توانیم برای داشتن یک محیط کاری خوب انجام دهیم حتی پیش از اینکه کسب و کارمان شروع به سودآوری کند.

اسکات آموخته است تنها و مهم‌ترین کاری که یک رئیس می‌تواند انجام دهد، تمرکز روی رهبری است: راهنمایی کردن، دریافت راهنمایی و ترغیب آن. راهنمایی کردن که اساساً تشکیل شده است از ستایش و انتقاد، معمولاً «بازخورد» خطاب می‌شود. اما بازخورد سرو صدای زیادی دارد و سبب می شود از آن فراری باشیم ولی راهنمایی چیزی است که اغلبمان به آن تمایل داریم.

اسکات، ابزار اطمینان از اینکه تیمتان راهنمایی درستی دریافت کرده است را رادیکال کاندور  (radical candor) می‌نامد.

رادیکال کاندور چیست؟

برای نشان دادن رادیکال کاندور در عمل، اسکات داستانی را از زمانی که رئیسش او را مورد انتقاد قرار داد تعریف می‌کند. «من تازه به گوگل پیوسته بودم و قرار بود در مورد وضعیت [۱]AdSense ارائه‌ای به بنیانگذاران و مدیرعامل داشته باشم. کمی دست پاچه بودم اما خوشبختانه اوضاع ادسنس خوب بود. وقتی به لری، سرگئی و اریک گفتیم که در طول ماه‌های گذشته چه تعداد ناشر اضافه کرده‌ایم، اریک پرسید برای ادامه دادن این موفقیت فوق‌العاده آن‌ها چه منابعی می‌توانند در اختیار ما قرار دهند و سوالاتی از این دست. فکر می‌کردم جلسه به خوبی پیش رفته است.»

اما بعد از جلسه رئیس اسکات، شریل سندبرگ پیشنهاد کرد که کمی با هم قدم بزنند. او در مورد قسمت‌هایی از ارائه که مورد پسندش بود صحبت کرد و اینکه چقدر تحت تاثیر موفقیت تیم قرار گرفته است. اسکات احساس کرد که این حرف‌ها یک اما به دنبال خواهد داشت. بالاخره گفت: «اما تو خیلی از «اِممممم» استفاده می‌کنی.» «پیش خودم فکر کردم اوه این که مشکلی نیست. می دانم که آن را به کار می‌برم.  اما وقتی شرایط به این دشواری را مدیریت می‌کنم چرا باید مهم باشد.»

سندبرگ پرسید آیا اِممم گفتن‌های اسکات به خاطر دستپاچگی‌اش است؟ او حتی پیشنهاد کرد که گوگل می‌تواند برای کمک به او یک مربی سخنرانی استخدام کند. اما اسکات نگرانی را بی مورد دانست و گفت به نظر نمی‌آید موضوع مهمی باشد. نهایتاً شریل گفت: «می‌دانی «کیم» من نمی‌توانم وانمود کنم مشکلی با این مساله ندارم. باید شفاف حرفم را بزنم. وقتی هر سه کلمه یک بار می‌گویی اِممم، باعث می‌شود احمق به نظر برسی.»  اسکات می‌گوید: «این جمله سبب شد من حواسم را جمع کنم.»

ما در فرهنگی زندگی می‌کنیم که می‌گوید: «اگر انتقادت ظاهر جالبی ندارد انتقاد نکن.» اما اسکات حالا می‌داند که این مهربانانه‌ترین کاری بود که سندبرگ می‌توانست برایش انجام دهد. «اگر به آن شکل مطرحش نکرده بود، به نادیده گرفتنش ادامه می‌دادم و مشکل را برطرف نمی‌کردم. و چه چیز احمقانه‌ای سبب ایجاد اشتباه در کار می‌شود.» اسکات با مربی سخنرانی کار کرد و عادت به اِممم گفتن‌هایش را به آسانی ترک کرد. از آن زمان به بعد اسکات روی اینکه چه چیزی سندبرگ را چنین رئیس فوق‌العاده‌ای می‌کند کار کرد تا بتواند از آن بهره بگیرد.

گفتن اینکه مدیران باید اشتباهات کارمندانشان را به آن‌ها گوشزد کنند خیلی ساده به نظر می‌رسد. اما به ندرت انفاق می‌افتد.

اسکات برای آموزش رادیکال کاندور، این مهارت بسیار مهم اما اغلب نادیده گرفته شده، به تیم‌های خودش یک چهارچوب ساده تهیه کرد: یک نمودار پایه‌ای با چهار قسمت. اگر محور عمودی اهمیت دادن به خود فرد (caring personally) باشد و محور افقی مستقیماً به چالش کشیدن (challenging directly)، ایده‌آل این است که بازخوردتان در ربع بالای سمت راست قرار گیرد؛ جایی که رادیکال کاندور نامیده می‌شود.

مدیریت با رادیکال کاندور

«من محور عمودی را اهمیت می‌نامم. بخشی از علت اینکه شریل سندبرگ قادر بود رک و بی‌پرده به من بگوید که احمق به نظر می‌رسم این بود که به خود من اهمیت می‌داد. هزاران کار او این را به من ثابت کرده است. از دعوت منِ تازه‌وارد به نیویورک برای ملحق شدن به گروه کتابش تا تشویق او به وقت گذاشتن برای مراقبت از یکی از خویشاوندان بیمارم. سندبرگ نه فقط روی شخصیت حرفه‌ای من سرمایه‌گذاری می‌کرد بلکه نشان داد که واقعاً به من اهمیت می‌دهد. او این کار را برای همه‌ی اعضای تیمش انجام می‌داد. اهمیت دادن به خود فرد سبب می‌شود انجام کار بعدی که به عنوان یک رئیس خوب به عهده‌تان است آسان‌تر شود؛ یعنی رنجاندن افراد.»

محور افقی چیزی است که اسکات آن را «تمایل به رنجاندن افراد» می‌نامد. به چالش کشیدن دیگران برای بسیاری از افراد سخت است؛ منفی حرف زدن بی‌ادبانه به نظر می‌رسد. اما وقتی یک رئیس هستید این وظیفه‌ی شماست که به همان اندازه که در مورد کارهای خوب و صحیح شفاف هستید در مورد اشتباهات هم شفاف باشید.

وقتی کارمندانتان اشتباه می کنند نقد کردن آن‌ها فقط یک مسئولیت نیست بلکه یک وظیفه‌ی اخلاقی است

جان استوارت میل[۲] این مساله را به خوبی توضیح می‌دهد. او می‌گوید: ریشه‌ی هر ویژگی قابل احترامی در انسان، چه عقلانی و چه اخلاقی، بر می‌گردد به اینکه خطاهایش قابل اصلاح است.

کل قدرت و ارزش قضاوت انسان بسته به این است که می‌تواند سبب اصلاح اشتباهات شود. وقتی فکر می‌کنید افراد مرتکب اشتباه می‌شوند یا کارشان خوب نیست باید این مساله را به آن‌ها گوشزد کنید.

رادیکال کاندور از ترکیب  اهمیت دادن به خود افراد و  به چالش کشیدن آنها تشکیل می‌شود. اما در عمل به چه شکل است؟

رادیکال کاندور ساده است؛ مفید است؛ سریع است؛ فردی است: اگر انتقاد است به صورت خصوصی و اگر تحسین است در جمع؛ و جنبه‌ی شخصی ندارد. مورد آخر سبب ایجاد تمایز ایجاد می‌شود: رئیسم نگفت: «تو احمق هستی» گفت: «وقتی می‌گویی اِممم، احمق به نظر می‌رسی.» تفاوت زیادی بین این دو وجود دارد.

اگر فکر می کنید پیاده کردن رادیکال کاندور کار سنگینی است حق با شماست. رادیکال کاندور نیازمند این است که این طرز فکر را که «اگر حرف خوبی برای گفتن ندارید چیزی نگویید» از میان بردارید. کار دشواری است. اما اگر در این فکر هستید که آیا ارزشش را دارد یا نه، باید گزینه‌های دیگر یعنی سه قسمت دیگر نمودار را بررسی کنیم.

مدیریت با رادیکال کاندور

اگر نمی‌توانید رادیکال کاندور را پیاده کنید گزینه‌ی دیگرتان این است که یک احمق باشید.

«اجازه دهید کاملاً شفاف صحبت کنم. من از کار کردن با احمق‌ها متنفرم و شما هم نباید به دنبال گزینه‌ی دوم باشید.»

 وقتی بدون اینکه به خود فرد اهمیت بدهید او را مستقیماً به چالش می‌کشید در ربعی از نمودار قرار می‌گیرید که اسکات آن را «پرخاش ناخوشایند» (obnoxious aggression) می‌نامد. چیزی که بد است اما بهتر از به چالش نکشیدن است.

اسکات به یاد ماندنی‌ترین فرد خطاکار و احمق محیط کاری خود را به وضوح به خاطر دارد. وقتی این فرد کارش را با پرخاش ناخوشایند شروع کرد همه چیز از بد به بدتر تبدیل شد. این فرد مشاوری داشت که تلاش می‌کرد اعتبار و شهرت او را بیشتر کند. متاسفانه این مشاور اهمیت دادن به خود فرد را به او نیاموخت و فقط توصیه می‌کرد که از به چالش کشیدن مستقیم افراد خودداری کند. نتیجتاً این خطا منجر به بدترین ربع نمودار شد: یعنی «دورویی فریبکارانه» (manipulative insincerity).

به جای اینکه همزمان با به چالش کشیدن فرد، به خود او هم اهمیت می‌داد، به چالش کشیدن را رها کرد. این بسیار بدتر بود. به جای اینکه از مردم بپرسد آن‌ها چه فکری نسبت به مسائل دارند و بعد به خاطر موافق نبودنش سرشان داد بزند، شروع به انجام کارهای آب زیرکاهی کرد.  برای مثال به دفتر یکی از دوستان رفت دکمه‌ی بلندگوی تلفن را زد و از دوستش خواست به یک همکار دیگر زنگ بزند و بپرسد که نظرش راجع به او چیست. اما به او نگو من در دفترت هستم.

«بیشتر اشتباهات مدیریتی در ربعی رخ می‌دهند که من آن را «همدلی ویرانگر» (ruinous empathy) می‌نامم.» این ربعی است که اسکات مدتی در آن به سر می‌برد و از آن به عنوان بدترین دوران شغلی خود یاد می‌کند.

«قبلاً یک نفر بود که برای من کار می‌کرد. فرض کنیم که اسمش باب بود. من واقعاً باب را دوست داشتم. اما مشکل اینجا بود که کار او واقعاً افتضاح بود. هروقت او از کارش ابراز نگرانی می‌کرد من سعی می‌کردم به او قوت قلب بدهم. اما بعد از حدود یک سال فهمیدم که کار ضعیف او روی کل تیم تاثیر منفی دارد. نتیجه‌اش این شد که نزدیک بود چندین کارمند فوق‌العاده‌ام را از دست بدهم. خوب بودن با باب سبب شد نسبت به کسانی که کارشان را درست انجام می‌دادند غیرمنصف باشم.

بدین ترتیب بعد از ۱۰ ماه انتقاد نکردن از او و تلاش برای نادیده گرفتن احساساتش، جلویش نشسته بودم و قرار بود اخراجش کنم. بعد از این همه مدت اصلاً کار جالبی نبود. وقتی موضوع را به باب گفتم صندلی‌اش را عقب کشید و به من نگاه کرد و گفت چرا قبلاً به من نگفتی؟ چرا هیچ‌کس چیزی به من نگفت؟».»

کل تیمتان را تشویق کنید تا کاملاً رک و راست باشند

اسکات دانست که خودش سبب شکست باب شده است و بقیه ی تیمش را هم تشویق کرده که زمینه‌ی شکست او را فراهم کنند. «تحسین و قوت قلب دادن‌های من ساختگی و جعلی بودند. من هیچ وقت از او نپرسیدم که چه فکر می‌کند چون کاملاً از نظر دورش کرده بودم. بدتر از همه اینکه من در ایجاد فرهنگی که در آن کارمندان شرکت به باب گوشزد کنند که دارد مسیر اشتباهی می رود شکست خورده بودم و نتوانستم کمکش کنم.»

این یکی از بزرگترین اشتباهاتی بود که اسکات به عنوان یک رئیس مرتکب شد و به سرعت از این تجربه درس گرفت. در سال‌های بعد او تجارب مدیریتی فراوان خود را مورد بررسی قرار داد تا نکات کلیدی ارزشمندی از آن‌ها استخراج کند و به چهار موضوع کلیدی رسید که هر مدیری می‌تواند برای ایجاد یک محیط آمیخته با راهنمایی‌های هدفمند انجام دهد.

فرصت‌هایی برای به دست آوردن بازخورد ایجاد کنید

هدف راهنمایی‌های منظم هم، حرکت به سمت رادیکال کاندور است. اسکات از مدیران می‌خواهد سیستم چهار قسمتی را پرینت بگیرند، آن را نزدیک میزشان بچسبانند و و به تیم‌هایشان توضیح دهند که چیست. «چند تا برچسب بردارید، یک رنگ برای تحسین و یک رنگ برای انتقاد، و از افراد بخواهید بر اساس آخرین تعاملتان با آن‌ها، برچسب‌ها را در ربعی که فکر می‌کنند قرار دهند. از صراحت واکنش آن‌ها نسبت به راهنمایی‌هایتان شگفت زده خواهید شد.»

پشت سر انتقاد کردن را غیرممکن سازید

«این یکی از مهم‌ترین کارهایی است که می‌توانید برای ایجاد فرهنگ راهنمایی کردن بین افراد انجام دهید.» اما این به معنای این نیست که فقط جلوی رفتارهای سیاست‌مدارانه یا پرخاشگری منفعلانه[۳] گرفته شود. مدیران باید از میانجی‌گری بین دو نفر با این تصور که نیت خیری برایشان دارند بپرهیزند چون منجر به نتایج زیان‌آوری می‌شود. اسکات این موضوع را هم با سختی آموخت؛ در شرایطی که سعی می‌کرد بین دو کارمند که با هم کنار نمی‌آمدند مثل یک سیاستمدار رفتار کند.

من با به کار بردن دیپلماسی رفت و برگشت[۴]، دقیقاً همان محیط مسمومی را ساختم که سعی می‌کردم از آن اجتناب کنم

اگر اسکات یک بار دیگر در چنین شرایطی قرار گیرد قبل از اینکه خود را درگیر کند، برای صحبت مستقیم این دو همکار با یکدیگر حول اختلافشان پافشاری خواهد کرد. و فقط زمانی که این روش به نتیجه نرسد خودش را وارد می کند؛ آن هم با حضور هر دو طرف.

«در مورد یک رهبر خواندم که می‌گفت همیشه سعی می‌کرده برای افرادی که قادر به حل کردن اختلافشان نیستند و به او مراجعه می‌کنند بدترین راه‌حل ممکن را ارائه ‌کند. چون نمی‌خواسته چیزی در موردش بشنود.» اسکات رویکرد متضادی را ترغیب می‌کند. «اگر واقعاً برای یافتن راه‌حلی که برای هر دو عملی باشد تلاش نکنید، حل کردن مناقشات در سازمانتان دشوارتر خواهد شد و افراد از به چالش کشیدن مستقیم یکدیگر اجتناب خواهند کرد. و یک فرهنگ پرخاشگری منفعلانه خواهید ساخت. بنابراین برای کمک به افراد در جهت یافتن راه‌حل واقعاً تلاش کنید و هرچه سریع‌تر به آن برسید.»

گفتن حقیقت به رئیس را آسان‌تر کنید

«اگر مدیر ارشد هستید باید مطمئن شوید که اعضای تیمتان این احساس را دارند که می‌توانند رئیسشان را نقد کنند.» اما این به معنای آن نیست که اقدام به تخریب رئیسشان کنند. برای این کار جلسات ساده‌ای ترتیب دهید که بدون سلسله مراتب باشند. اسکات آن‌ها را «جلسات راهنمایی مدیر[۵]» می‌نامد.

فرآیند سرراست و ساده است: ابتدا مدیرانتان را در جریان بگذارید که جلسه‌ی ملاقاتی را با کارمندانشان ترتیب خواهید داد و به حرف‌های آن‌ها گوش خواهید کرد. ایده را برای آن‌ها باز کنید و روشن سازید که این جلسات برایشان مفید است. بعد فرآیند را برای کارمندان تشریح کنید و باز هم روشن کنید که هدف از این جلسات، کمک به رئیسشان برای تبدیل شدن به یک مدیر بهتر است  و یک جلسه‌ی عزل و نصب نیست.

«در واقع من بعد از این جلسات به مدیر خواهم گفت چه چیزهایی گفته شد اما فرد گوینده را مشخص نخواهم کرد. نه برای محرمانه نگه داشتن کار بلکه برای استخراج درست اطلاعات از آن. اگر چیزهای زیادی وجود داشت که تیم نمی‌توانست مستقیماً به رئیسش بگوید و در بلندمدت هم بهبودی حاصل نمی‌شد، این موضوع تبدیل به مهم‌ترین کاری می‌شد که من سعی می کردم با مدیر برای تغییرش قدم بردارم.»

وقتی پای اصول ملاقات مطرح می‌شود اسکات دو توصیه دارد: خودتان یادداشت بردارید و این وظیفه را به شخص دیگری محول نکنید. با تمام شدن ملاقات یادداشت‌هایتان را به دست مدیر برسانید. «یادداشت برداری توسط خودتان، راه بسیار مهمی برای نشان دادن این است که به آن‌ها گوش می‌دهید و به دنبال اصلاح هستید. من به افراد می‌گویم که در انتهای ملاقات یادداشت‌ها را به اشتراک خواهم گذاشت این سبب می‌شود مکالمات به صورت متمرکزتری پیش برود چراکه سرمان شلوغ است و فرصت کافی برای ویرایش و اصلاح وجود ندارد.»

برای اینکه از کسالت‌آور شدن جلسه بتوان جلوگیری کرد، تیم را مجبور کنید مسائلشان را اولویت‌بندی کنند. «تغییر دادن رفتار کار سختی است؛ نمی‌توانید از رئیستان بخواهید که بعد از یک جلسه ۴۵ دقیقه‌ای تحول شخصیتی داشته باشد. به همین دلیل اولویت‌هایتان را مشخص کنید و یک یا دو موردی که از رئیستان می‌خواهید متفاوت عمل کند را مطرح کنید.»

سپس با یک لیست کوتاه از خواسته‌ها به سراغ مدیر مربوطه بروید و صحبت کنید. حال نوبت رئیس است که روش‌های عملی خود را برای برطرف کردن نگرانی‌های تیم مشخص کند. مطمئن شوید که رئیس برنامه‌ی عملی‌اش را فقط یک بار اطلاع رسانی نمی‌کند بلکه چندین بار آن را به تیم منتقل می‌کند. بعد پیگیری کنید که رئیس به چیزی که قول داده واقعاً عمل ‌کند.

«این ملاقات ها برای جلوگیری از اتفاقاتی هستند که وقتی رو می‌شوند بسیار ناخوشایند خواهند بود. و شما تعجب خواهید کرد از اینکه «چطور اتفاق افتاده است؟ و چرا اطلاعی از آن نداشتم؟» شما باید از این‌ اتفاقات به شیوه‌ای مطلع شوید که هم از مدیرانی که برایتان کار می‌کنند و هم از کارمندانی که برای آن‌ها کار می‌کنند پشتیبانی کنید.»

اول ماسک اکسیژن خودتان را بگذارید

دلیلی دارد که هر بار که سوار هواپیما می‌شوید این جمله را می شنوید. «اگر به خودتان اهمیت ندهید به دیگران هم نمی‌توانید اهمیت بدهید. زمانی که دوره‌ی بسیار پراسترس شغلی خود را می‌گذراندم متوجه شدم مهم‌ترین کاری که می‌توانم برای تیمم انجام دهم استخدام افراد فوق‌العاده نیست؛ جذب حجم بالایی از پول نیست؛ بلکه در واقع پیاده‌روی صبحگاهی است.»

اسکات در این مورد بسیار مصر بود و هر روز صبح اطراف دریاچه‌ی نزدیک آپارتمان خود در نیویورک می‌دوید. یک روز که از روزهای کاری سختش هم بود طوفان شد و رعد و برق شد و تگرگ بارید. او فکر کرد که امروز قید دویدن را بزند. اما سریعاً تجدید نظر کرد و بند کفش هایش را بست. او آموخته بود که تعهداتش را هم به اندازه‌ی مسئولیت‌های حرفه ای‌اش جدی بگیرد.

«معمولاً هر روز صدها نفر دور دریاچه می‌دوند اما آن روز فقط یک خل و چل دیگر به همراه من بیرون بود. وقتی به او نزدیک شدم متوجه شدم که هم بنیانگذارم است. خیلی از کارها درست پیش نمی‌رفت اما ما سعی می‌کردیم کار درست را انجام دهیم.»

مقاله بعدی شیوه ی بازخورد گرفتن رئیس از کارمندان را برایتان بازگو می کند:

یک رئیس چگونه باید از تیمش بازخورد بگیرد؟ (قسمت اول)

منبع:

https://firstround.com/review/radical-candor-the-surprising-secret-to-being-a-good-boss/


 [۱]  گوگل ادسنس (Google AdSense ) یکی از سرویس‌های رایگان تبلیغاتی گوگل است که به ناشران تبلیغ در Display Network اجازه می‌دهد تا تبلیغ‌های متنی، تصویری/بنری، ویدئویی یا هر نوع تبلیغ چند رسانه‌ای که با محتوا و مخاطبان سایتشان ارتباط دارد را بر روی وب‌سایت خود قرار دهند و از طریق نمایش این تبلیغات کسب درآمد کنند.

[۲]  John Stuart Mill: فیلسوف بریتانیایی قرن نوزدهم

[۳]  passive aggressive: نوعی بیان غیر مستقیم خصومت به شکل های طعنه، یکدندگی، ترشرویی یا انجام ندادن عمدی و چندباره‌ی وظایفی که به شخص محول شده است.

[۴]   shuttle diplomacy: اصطلاحی است به معنای میانجی‌گری بین دو طرف که دچار مناقشه هستند از طریق رفت و آمد میانجی بین آن‌ها.

 manager guidance sessions [5

مطالب مشابه

ثبت دیدگاه جدید

نام ایمیل
دیدگاه