۱۰ میلیون دلاری که به بهانه‌ رشد استارتاپ به باد رفت

سرعت رشد استارتاپ

نوشته‌ی Matt Munson مدیرعامل Twenty20

معمولاً صحبت‌های زیادی در مورد ارزش سرعت رشد استارتاپ و افزایش مقیاس می‌شود. اما گاهی اوقات سرعت خطرناک است و پاسخ مناسب نیست. ما این درس را در شرایط سختی آموختیم و شیوه‌ی کارمان را به طور کامل تغییر دادیم.

می‌خواهم در مورد برخی از چیزهایی که تیم ما در آن‌ها فوق‌العاده هستند مثل انعطاف‌پذیری‌ صحبت کنم. اما بیشتر از آن می‌خواهم در مورد شرمندگی پولی که به باد دادیم، اشتباهاتی که کردم، افرادی که به آن‌ها آسیب زدم و درس‌هایی که آموختم، تجربیاتم را به اشتراک بگذارم.

اما چرا این اطلاعات را به اشتراک می‌گذارم؟

در سه سال اول کارم به عنوان یک مدیرعامل استارتاپ با پشتوانه‌ی وی سی، اغلب اوقات حس ترس داشتم و تنها بودم. فکر می‌کردم که تمام پاسخ‌ها باید پیش من باشد. اما به مرور زمان یاد گرفتم که قرار نیست رهبر یک تیم، همه چیز تمام باشد. مهم این است که بتواند افراد باهوش را حول مشکلات سخت جمع کند و آن‌ها راه‌حل مشکلات را داشته باشند. رهبر باید به ایجاد اکوسیستم استارتاپی در محیط کارش کمک کند.

ما در جهانی زندگی می‌کنیم که افراد ایده‌هایشان را، آموخته‌هایشان را و تجاربشان را و علی‌الخصوص شکست‌هایشان را به اشتراک می‌گذارند و شاید داستان من بتواند بخشی از داستان چالش‌های شما را عادی کند تا با منتقد درونی خود کنار بیایید و شاید هم کمک کند راهتان را سریع‌تر پیدا کنید و به آرامش برسید.

اصل ماجرا این بود: استارتاپ من  Twenty20  تعداد ۳۵ نفر را در فوریه ۲۰۱۶ استخدام کرد. برنامه‌ این بود که تا انتهای سال به ۸۵ نفر برسیم. در جولای ۵۵ نفر شدیم و طبق برنامه پیش می‌رفتیم. اما در سپتامبر تیم ما ۱۲ نفره شده بود! نکته‌ی عجیب این بود که بعد از کاهش تعداد اعضای تیم، ماه بعد درآمدمان به سرعت در حال دوبرابر شدن بود.

معرفی Twenty20

Twenty20 یک محصول ساده است. یک مارکت پلیس است که افراد عکس‌هایی که با موبایل خود گرفته‌اند را به آژانس‌ها و برندهایی که به دنبال جایگزین‌های مناسب برای عکس‌های سنتی می‌گردند می‌فروشند.

دو سال قبل از آن Twenty20 به عنوان یک محصول که Instacanvas نام داشت شروع به کار کرده بود. چاپ عکس‌های اینستاگرامی مردم روی بوم. کاربران ما را دوست داشتند اما کسب و کار سختی بود. حاشیه سود پایین بود و پیچیدگی کار بالا. ما ۱.۲ میلیون دلار سرمایه جذب کردیم و تقریباً همه را سوزاندیم.

مدتی بعد در ماه می ۲۰۱۴ در حالی که کمتر از ۳۰ روز نقدینگی داشتیم قرارداد سری A را بستیم و نفس راحتی کشیدیم. مبلغ ۸ میلیون دلار سرمایه جذب کردیم. بیش از چیزی که تصور می‌کردیم بود و پارتنرها هم فوق‌العاده‌ بودند.

ما فقط بر اساس یک داستان پول جذب کردیم و هیچ مشتری یا درآمدی روی بیزینس مدلمان که تصور می‌کردیم آینده‌مان است نداشتیم. ۸ میلیون دلار گرفتیم و فکر می‌کردیم روزهای سخت سپری شده است اما در اشتباه بودیم.

سال بعدش گام‌های اولیه‌ی اشتباهی برداشتیم. دو فرد خبره را خیلی زود استخدام کردیم. خیلی طول کشید تا در مورد بخش مشتریان هدفمان دقیق شویم. بدترین چیز این بود که نتوانستیم مدل دستیابی به مشتری را اعتبارسنجی کنیم.

نزدیک بود شرکت ورشکسته شود. ما مسلما باعث اندوه بسیاری شدیم و آرزو می‌کنم که ای کاش زودتر تست کرده بودیم و متفکرانه‌تر عمل می‌کردیم.

حسرت می‌خورم که چرا به مدت طولانی شرکت را کوچک نگه نداشتیم. ۳ میلیون دلار خرج یافتن محصول مناسب بازار با یک مدل دستیابی به مشتری واقعی و مقیاس پذیر کردیم. و ۵ میلیون دیگر را برای مقیاس کردن در بانک نگه داشتیم.

برای هر مرحله دلیلی داشتیم اما نشانه‌هایی نیز وجود داشت که نشان می‌داد ما از پیشترها گرفتار شده بودیم.

نشانه‌های اولیه

زمان برد تا محصول را از اینستاکانواس به یک پلتفرم B2B تبدیل کنیم. تا فوریه‌ی ۲۰۱۵  یک محصول کاربردی و تعدادی مشتری داشتیم. به سیگنال‌های اولیه‌ای که می‌خواستیم رسیده بودیم.

مدیر رشد و من  هفته‌ها به تعدادی از آژانس‌ها و استارتاپ ها زنگ زدیم و مدیران، طراحان و بازاریابانی را یافتیم که از عکس‌های سنتی متنفر بودند و موافقت کردند تا محصول ما را امتحان کنند. به وجد آمده بودیم.

زیاد طول نکشید که تصمیم گرفتیم اولین فروشندگانمان را استخدام کنیم و این کار ادامه یافت.

در عرض ۶۰ روز دو نماینده اول ما هر کدام بیش از ۳۰ هزار دلار ماهانه رزرو داشتند. کافی بود تا سود خوبی بر پایه‌ی هر نماینده بدست بیاوریم. هیجان‌انگیزتر این بود که قراردادهای پیش پرداخت فروش صرفا سالانه را هم تست کردیم  و جواب گرفتیم. تیم ما به طور ناگهانی نه تنها درآمد کسب می‌کرد بلکه نقدینگی هم هر ماه به کسب و کار بر می‌گشت. چیزی که در آغاز یک مرحله به طرزی باورنکردنی نادر بود. حس می‌کردیم که بیشتر راه را رفته‌ایم.

بعد گام‌های نادرست یکی پس از دیگری شروع شد.

باید رشد کرد و رشد کرد و رشد کرد

ما سرمایه گذاران فوق‌العاده‌ای داشتیم. افرادی پشتیبان، پایدار، مهربان و خوب. اما این سبب نشد من جلوی انتظارات خودم را برای رشد سریع به هر قیمتی بگیرم. حس می‌کردم پول زیادی را جذب کرده‌ایم همین باعث شد پول زیادی خرج کنیم. بازار سهام چین در حال ترکیدن بود. آینده غیرقطعی به نظر می‌رسید. ما باید سریع رشد می‌کردیم تا پناهگاه امن بعدی خود را می‌یافتیم.

فشاری که به خودم تحمیل می‌کردم و به نظر خیر بود، در واقع خطرناک بود. ما بسیار سریع حرکت کردیم.

به طرز فریبنده‌ای به دنبال مدیر فروش گشتیم. سه ماه طول کشید کسی را پیدا کنیم. او زمانی کار را به عهده گرفت که دفتر دیگری در کارولینای شمالی افتتاح کردیم و ۱۴ نفر به آن پیوستند. و وقتی کاملا مشخص شد که پخش کردن یک تیم فروش در دو جا در اوایل کار احمقانه بوده است تعطیلش کردیم. همه چیز در ۱۲ هفته اتفاق افتاد. ۵۰۰ هزار دلارمان پریده بود.

درآمد از جانب تیم مستقر در لس انجلس سرازیر بود. نوامبر ۲۰۱۵ بود و می‌خواستیم فرآیند سری B خود را ۸ هفته زودتر آغاز کنیم. باید حرکت می‌کردیم باید رشد خود را ادامه می‌دادیم و استخدام می‌کردیم.

آخر ژانویه ملاقات با سرمایه‌گذاران را شروع کردیم. به تیم فروش گفتیم که به هر قیمتی فروش و رشد را ادامه دهد.

پولمان ته کشید

تصمیم گرفتیم در فصل اول ۲۰۱۶ سرمایه جذب کنیم؛ بدترین فصل این سال‌ها برای جذب سرمایه. نمی‌خواهم تقصیرها را به عوامل خارجی نسبت بدهم. کسب و کار نوپا بود. رشد درآمدی بسیار خوبی داشتیم. بیش از ۲۰% رشد ماهانه. اما نوپا بودیم. نزدیک ۱ میلیون دلار درآمد داشتیم. به اضافه‌ی اینکه ارزش‌گذاری سری A خوبی داشتیم. اما سرمایه‌گذاران از افزایش ارزش  بابت چنین درآمد زودهنگامی سر باز زدند.

با هیئت مدیره صحبت کردیم و تصمیم گرفتیم با پول خودمان شرکت را سودآور کنیم. بعد از آن تیم فروش سودآوری خوبی داشت و به سرعت رشد می‌کرد.

در ماه مارس تیم فروش ۳۰ نفره بود. ۲۰ نفر بیش از تیم ژانویه. در آوریل موتورمان خاموش شد.

نمی‌توانستیم تشخیص بدهیم چه شده است. شش ماه متوالی اعدادمان را ترکاندیم. اما در آوریل نمی‌توانستیم چیزی بفروشیم. بخش فروش بخش بازاریابی را مقصر می‌دانست. بازاریابی فروش را. محصول و مهندسی تمام و کمال تغذیه شده بود. من شرکت را تحت فشار گذاشته بودم تا به طور جدی و مستمر از افزایش مقیاس این موتور فروش حمایت کنند.

این بلایی است که بر سر جریان نقدینگی‌مان آمد و یک ۶۰۰ هزار دلار دیگر را از دست دادیم.

به شدت تلاش کردیم تا مشکل را حل کنیم و یک سری شواهد پیدا کردیم:

  • ما فقط به یک کانال تکیه کرده بودیم و آن کانال مشکلاتی داشت که به راحتی قابل رویت نبود.
  • تیم فروش خسته بود. ما سخت کار می‌کردیم و به سرعت در حال رشد بودیم. وقتی برای چند هفته فروش متوقف شد، به روحیه‌ی تیم شدیداً آسیب زد.
  • دیسیپلین و فرآیند فروش از بین رفتند. روی لیدرشیپ سرمایه گذاری چندانی نکرده بودیم. و راه را خیلی سریع جلو رفتیم.

در جولای اگرچه درآمد در حال رشد بود اما نرخ مصرف سرمایه کاهش نیافت. واضح بود که با پلن A  سودآور نمی‌شدیم.

نکته‌ی خنده‌دار اینجاست که در پلن A قرار بود تیم فروش در عرض ۱۰ ماه از ۸ نفر به ۶۰ نفر برسد. ما فضای بیشتری را اجاره کرده بودیم و قراردادهای احمقانه‌ای را با نیروی فروش بسته بودیم. دو نفر تمام وقت هم داشتیم که هیچ کاری نمی‌کردند جز استخدام نماینده‌های فروش. بامزه و احمقانه است اما موقع کار، هوشمندانه به نظر می‌رسید. من حتی انقدر آینده‌نگر نبودم که به این فکر کنم که شاید دلیلی دارد که حتی استارتاپ هایی که به خوبی پیشرفت می‌کنند هم تیم فروششان را به سرعت بزرگ نمی‌کنند.

مشکل

یک چهارشنبه در اواسط جولای، تیم اجرایی در ساحل جمع شدند. ما به یک نقشه جدید احتیاج داشتیم.

می‌دانستیم که مشتریان محصول را دوست دارند، بابتش پول می‌دهند، از آن استفاده می‌کنند و به دوستانشان هم تعریف می‌کنند. اما به یک استراتژی دستیابی به مشتری دیگر احتیاج داشتیم. چیزی که باقی پولمان را نسوزاند.

بنابراین تصمیم گرفتیم:

  • تیم از ۵۵ نفر به ۲۰ نفر کاهش یابد
  • از تیم فروش پنج نفر نگه داریم و روی فروش شرکتی تمرکز کنیم
  • از تیم خدماتی فقط آن‌هایی را نگه داریم که می‌دانیم به رشد فروش شرکتی کمک می‌کنند
  • در این بین آزمایش فروش اشتراک به شرکت‌های کوچک و متوسط را شروع کنیم

برایمان دردناک بود. آن روز ۶۴% از کارمندان را اخراج کردیم.

نهایتا همه‌ی این‌ها تقصیر من بود. من مدیرعامل و بنیانگذار بودم. من هر کدام از افراد را استخدام کردم و شخصا به خیلی از آن‌ها آموزش دادم.

حق با آن‌ها بود. ما باعث شکست آن‌ها شدیم به خصوص من. من ساعت‌ها صرف خواندن و دوباره خواندن نظرات کردم اما چیزی برای گفتن نداشتم.

پیش به جلو

وضعیتمان تا حدودی بهتر شد. ۲۰ نفر باقیمانده را به یک مسافرت دو روزه بردیم. سعی کردیم واقعی باشیم و فکرمان باز باشد. اجازه دادیم خودشان را تخلیه کنند و با هم باشند.

۲۵ جولای ۲۰۱۶ اولین نسخه از موتور سلف سرویس خود را لانچ کردیم. با کمال تعجب در اولین ماه تست سلف سرویس به رکورد یک تیم فروش ۳۵ نفره رسیدیم.

سرعت رشد استارتاپ

برعکس، تیم فروش شرکتی پنج نفره‌ی ما به مشکل برخورده بود. روشن شد که فروش شرکتی تلاشی هزینه بر و پیچیده است.

در مخمصه افتادیم

به تیم گفته بودیم که ۶۴% از اعضا تیم را به این دلیل کنار گذاشتیم که در آینده چنین کنار گذاشتن‌هایی دوباره تکرار نشود. در آن زمان پیش‌بینی می‌کردیم که اعتبارسنجی فروش شرکتی یا سلف سرویس چند ماه طول خواهد کشید نه چند هفته. اما چهار هفته بعد کاملا روشن بود که سلف سرویس کارا و متقاعدکننده بود. برعکس، فروش شرکتی هزینه بر، پیچیده، و کاملاً غیرقطعی بود. انتخابمان مشخص اما دردناک بود.

تصمیمات سخت‌تر و سخت‌تر

یک بار دیگر تیم اجرایی خارج از شرکت گرد هم جمع شدیم و حرکت بعدی‌مان را مورد بحث قرار دادیم.

  • آیا بعد از گذشت فقط چهار هفته باید کل فروش را سلف سرویس می‌کردیم؟
  • آیا باید فروش شرکتی را ادامه می‌دادیم و چند ماه به آن فرصت می‌دادیم؟

زمان صرف بررسی هزینه‌های فروش شرکتی و مدیریت حساب‌ها کردیم. چیزی که آرزو می‌کردم کاش زودتر انجام داده بودیم.

نتیجه این شد که تصمیم گرفتیم کل فروشمان را سلف سرویس کنیم و این یعنی کنار گذاشتن ۴۰% از نیروهای باقیمانده؛ کسانی که در جلسات خارج از شرکت با ما همراه بودند و برای فروش شرکتی زحمات زیادی کشیده بودند و در فراز و نشیب راه با ما بودند.

تا به امروز قدردان اعضای جدا شده از تیم هستم چرا که آن‌ها باعث شدند یاد بگیریم و اساس کسب و کار امروزمان را بنیانگذاری کنیم. همراه این قدردانی احساس خجالت و ناراحتی هم هست. کاش می‌توانستم رفتار بهتری با آن‌ها داشته باشم.

به عنوان مدیرعامل این وظیفه‌ی من بود که کسب و کار را پایدار کنم. برایم بسیار مهم است که کارمندانم احساس امنیت داشته باشند. سعی کردم سریع پیش بروم و سریع رشد کنم تا شرکتم امنیت داشته باشد. تابلوی «سریع حرکت کن و دگرگون کننده باش» اویل کار روی دیوار شرکت نصب شده بود. حتی نام شرکت را هم با مضمون سرعت انتخاب کرده بودم چرا که معتقد بودم سرعت عامل موفقیت استارتاپ است.

اما دیدگاهم تغییر کرد. اکنون می‌دانم که سرعت عمل مهم نیست بلکه سرعت یادگیری اهمیت دارد. و برای یادگیری اغلب باید سرعتتان را کم کنید. یک ذهن عجول درس‌های واضح را از دست می‌دهد. یک تیم عجول نمی‌تواند به تصمیماتی که می‌گیرد نگاه دقیقی داشته باشد.

فرهنگ سرعتی که من در پایه‌ریزی آن سهیم بودم نزدیک بود نابودمان کند.

با کاهش سرعت و خریدن زمان برای خودمان و مهم‌تر از آن متحول کردن محیط کاری به گونه‌ای که در آن  برای تفکر و توجه به خود ارزش قائل می‌شوند، فرصت این را یافتیم که کسب و کار بهتر و پایدارتری ایجاد کنیم. عجیب است اما با کاهش سرعت و کوچک شدن تیم توانستیم:

  • کسب و کار را سریع‌تر پیش ببریم
  • سریع‌تر یاد بگیریم
  • مشتریانمان را راضی‌تر کنیم
  • پول بیشتری کسب کنیم

مربی محبوب من که یک بوکسور جوان است می‌گوید: در بوکس هم مثل کسب و کار گاهی اوقات برای سریع‌تر پیش رفتن باید سرعتت را کم کنی.

درس‌هایی که آموختیم

درس‌هایی وجود دارند که دوست داشتم در گذشته بلد بودم. اما هر درسی برای هر شرکتی مناسب نیست و من کاملاً معتقدم شرکتتان را باید به طریقی جلو ببرید که مناسب شما و تیمتان باشد. ولی شاید برخی از این تجربیات به دردتان بخورد.

  • تناسب محصول و بازار. ساخت اساس کار و بعد مقیاس کردن استارتاپ

همینکه به سراغ مشتریان رفتیم و دانش پایه‌ای برای به دست آوردن آن‌ها کسب کردیم متوجه شدیم که محصولمان متناسب با بازار است و افزایش مقیاس استارتاپ را آغاز کردیم. ما باید آهسته‌تر کار می‌کردیم و اساس کارمان را می‌ساختیم.  داده‌ها را بررسی می‌کردیم؛ آهنگ مصرف سرمایه را پایین نگه می‌داشتیم؛ ابزارهای لازم را به کار می‌گرفتیم و … .

  • جایگزین‌های استراتژیک اصلی را زودتر بررسی کنید.

تصمیم برای فروش سلف سرویس تصمیم بزرگی بود. ما میلیون‌ها دلار صرف استخدام و آموزش ۳۵ نیروی فروش کردیم در حالی که چهار هفته تست می‌توانست به ما یاد دهد که راه مقیاس‌پذیر تری وجود دارد. با عجله به سراغ یک راه جذاب رفتن کار سختی نیست و باید از آن اجتناب کنید.

  • برای یافتن راه بهتر زمان صرف کنید

اخیرا به تنهایی به کوهنوردی رفته بودم و دو ساعت زمان صرف کردم تا از مسیر ناهمواری عبور کنم غافل از اینکه راه همواری در ۲۰ متری‌ام قرار داشت. متوجه این موضوع نشده بودم تا اینکه کوهنورد دیگری را در آن راه دیدم. گاهی اوقات ارزشش را دارد که زمان اضافه‌ای صرف یافتن راه بهتر کنید.

  • هزینه‌های سنگین را زودتر مورد ملاحظه قرار دهید

هزینه‌ها را به طور کامل در نظر بگیرید. شامل هزینه‌های سلامت، نرم‌افزار، مدیریت و … . مواردی که پول خرجشان می‌شود بیشتر از چیزی است که فکر می‌کنید و شروع به سوزاندن پولتان می‌کنند.

  • زمانی که بازار رونق دارد نیمی از سرمایه‌ای که جذب کرده‌اید را مصرف کنید.

بعد از جذب سری A سرمایه محتاط نبودیم و پولمان را سوزاندیم. اما از این به بعد وقتی هزینه‌های سرمایه پایین هستند با نیمی از آن سر خواهم کرد.

متن اصلی این مقاله را می‌توانید در لینک زیر مطالعه کنید:

https://gettingreal.io/how-i-burned-10-million-dollars-so-you-dont-have-to-4e9e83754ce9

مطالب مشابه

ثبت دیدگاه جدید

نام ایمیل
دیدگاه