چرا کارمندان انگیزه خود را از دست می‌دهند و برای افزایش انگیزه آن ها چه باید کرد؟

هر رهبری با فرد یا افرادی که انگیزه‌ کاری‌شان را از دست داده باشند مواجه شده است. همدردی کردن با چنین افرادی که از کار دور شده‌اند و نتیجتا بهره‌وری‌شان را هم از دست داده‌اند گاهی اوقات بسیار دشوار است. گاهی اوقات ما ناخشنودی آن‌ها را درک نمی‌کنیم و تصورمان این است که خودشان باید قادر به خلاص شدن از آن باشند.

برای روشن شدن این مساله باید بدانیم که به عنوان یک انسان ما نیاز به داشتن انگیزه و یافتن معنا در کارهایمان داریم. این بخشی از بیولوژی ماست. در حقیقت بخشی در ذهن ما وجود دارد به نام سیستم جستجوگر[۱] که برای یادگیری مهارت‌های جدید و بر عهده گرفتن وظایف چالشی اما معنادار انگیزش طبیعی ایجاد می‌کند. وقتی به دنبال این انگیزش‌ها می‌رویم مقداری دوپامین دریافت می‌کنیم. دوپامین انتقال‌دهنده‌ای عصبی است که ما را بیشتر درگیر انگیزش و خشنودی می‌کند. وقتی سیستم جستجوگر ما فعال است انگیزه‌ی بیشتری داریم، هدفمند هستیم و حس زرنگی می‌کنیم. حس سرزندگی بیشتری هم داریم.

راه پیش فرض ذهن ما برای زندگی و کار، کشف، آزمایش و یادگیری است. اما مشکل اینجاست که غالب کارکنان قادر به انجام این فعالیت‌ها نیستند چون راهی که سازمان‌ها در پیش گرفته‌اند آن‌ها را از این کار باز می‌دارد.

برای مثال «تام» را در نظر بگیرید که یک توسعه‌دهنده‌ی وبسایت است. وقتی بعد از فارغ‌التحصیلی‌اش استخدام شد هیجان‌زده بود چون به او گفته بودند فضای رشد و یادگیری برایش فراهم است. اما این حال خوب زیاد طول نکشید. رئیسش متوجه شد که دیگر زمان و حوصله‌ای برای آزمایش ندارد. او بیشتر درگیر توسعه‌ی سازمانی بود تا توسعه‌ی فردی. و از امتحان کردن چیزهای جدید می‌ترسید چون ممکن بود طبق برنامه پیش نرود. اینگونه بود که جایی برای یادگیری برایش وجود نداشت.

تام در ابتدا مانعی نداشت. او برای بهبود برخی فرآیندها کار کرد و سعی کرد سلیقه‌ی شخصی خود را هم در کار وارد کند. اما از وقتی که رئیسش برای رسیدن به تعدادی سنجه‌ی وبسایت، تحت فشار قرار گرفت دیگر انعطاف اجرای ایده‌هایش را نداشت. با گذشت زمان کار تام معمولی و کسل‌کننده شد و نتیجتا او از کارش برید.

ما نباید تام را بابت واکنشش سرزنش کنیم چون همانطوری واکنش نشان داد که همه‌ی ما نشان می‌دهیم. بریدن از کار ، راهی است برای اینکه بگوییم می‌خواهیم بهتر عمل کنیم و اکتشاف و یادگیری را ادامه دهیم. این بیولوژی ماست؛ بخشی از ناخودآگاه تطبیقی[۲] ما برای درک اینکه پتانسیل انسانی ما در حال تباه شدن است.

کلید مدیران این است که راه‌هایی را برای فعال کردن سیستم جستجوگر کارمندان پیدا کنند. اما چطور؟ اگر مثل رئیس تام هستید موانع سازمانی در این راه وجود دارد و بسیاری از آن‌ها خارج از کنترل شما هستند. نادیده گرفتن سنجه‌های عملکردی یا غلبه بر سیاست‌ها و خط قرمزهای بروکراتیک اغلب غیرممکن به نظر می‌رسد.

اما به رغم وجود این موانع، رهبران می‌توانند بدون اینکه مشکل بزرگی برای سیاست‌ها و فرهنگ سازمان پیش بیاید سیستم جستجوگر کارمندانشان را فعال کنند. آن‌ها می‌توانند در عین حال که زندگی کارمندانشان را بهبود می‌دهند به اهداف کسب و کاری‌شان هم برسند. سه راه وجود دارد که سیستم جستجوگر کارمندان را بیدار می‌کند: تشویق آن‌ها به استفاده از نقاط قوتشان، ایجاد فرصت‌هایی برای آزمایش، و کمک به آن‌ها برای شخصی کردن اهداف کاری.

راه اول: خود بیانگری

فیلسوف‌ها صدها سال است که به ما می‌گویند انسان‌ها یک محرک درونی دارند تا به دیگران نشان دهند که واقعا چه کسی هستند. اما زندگی سازمانی اغلب دور از تمایل انسان به خود بیانگری پیش می‌رود. حتی در دنیای امروزی هم که به دنبال ارتقای خلاقیت و نوآوری هستیم اما هنوز هم عناوین شغلی بروکراتیک، نقش‌های غیرمنعطف و سیستم‌های ارزیابی استانداردی وجود دارند که به جای ایجاد هیجان و خود بیانگری، استرس و نگرانی خلق می‌کنند.

هیچ کدام از ما نمی‌خواهیم فقط بر اساس رفتارهای از پیش تعیین شده عمل کنیم. ما تمایل عمیقی به استفاده از توانایی‌ها و چشم اندازهای منحصر به فرد خودمان داریم تا برای کمک به موفقیت تیم‌هایمان تصمیم‌گیری‌های خودمان را داشته باشیم. وقتی افراد واداشته می‌شوند تا به بهترین ویژگی‌هایشان فکر کنند، سیستم جستجوگر آن‌ها فعال می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی افراد توانمندی‌های منحصر به فرد خود را کشف و از آن‌ها استفاده می‌کنند حس سرزندگی بیشتری دارند.

رهبران می توانند به کارمندان کمک کنند تا بدون تغییر چهارچوب‌های کاری‌شان بهترین خودشان باشند. برای مثال در یک مطالعه مشخص شد که اگر از استخدامی‌های جدید بخواهید در مورد بهترین عملکردهایشان بنویسند و آن‌ها را به اشتراک بگذارند با خود واقعی‌شان احساس راحتی بیشتری در ارتباط با همکارانشان خواهند داشت و توانایی‌های منحصر به فردشان ارزش پیدا می‌کند. نتایج نشان می‌دهد که تازه واردهایی که اینچنین وارد کار می‌شوند مشتریان را راضی‌تر می‌کنند و با احتمال کمتری شغل خود را در آینده ترک می‌کنند.

ارزش کارمندان باید به توانایی‌ها و چشم‌اندازهای منحصر به فردی که دارند باشد و هرچه بیشتر این را تقویت کنید و نقش آن‌ها در شرکت را یادآوری کنید بهتر خواهد بود. این کار خیلی هم سخت نیست. برای مثال رهبران دو شرکت Make-A-Wish  و Novant Health  کارمندانشان را تشویق می‌کنند تا عناوین شغلی خودشان را بسازند. این کار سبب شده که کارمندان مشارکت منحصر به فرد خود در تیم را بارزتر کنند.

راه دوم: آزمایش

راه دوم برای فعال کردن سیستم جستجوی افراد، ایجاد یک منطقه‌ی امن آزمایشی است که در آن افراد امتحان می‌کنند و از روابط اجتماعی حمایتی برخوردارند. امتحان کردن نه تنها سیستم جستجوگر را فعال می‌کند بلکه ترس و نگرانی را هم عقب می‌راند.

احساسات مثبت در جای خودشان بسیار مهم هستند اما موضوع فقط ایجاد حس خوب نیست. منطقه‌ی امن آزمایشی انگیزش‌های درونی ایجاد می‌کند که بسیار قدرتمندتر از انگیزش‌های بیرونی هستند چون باعث آزاد کردن خلاقیت می‌شوند. شرکت‌هایی که کارمندانشان را به تفکر در مورد رویکردهای جدید و امتحان کردن آن‌ها تشویق می‌کنند و بعد در مورد واکنش محیط به ایده‌های آن‌ها بازخورد می‌گیرند، بسیار چابک‌تر هستند.

بهتر است تغییر و نوآوری را شانسی برای آزمون و یادگیری در نظر بگیریم نه یک موقعیت عملکردی که سبب می‌شود افراد مضطرب و ریسک‌گریز شوند و تمایلی به تحمل دشواری‌ها نداشته باشند. برای مثال کارمندان یک کارخانه تولید لوازم خانگی در ایتالیا تولید ناب را با بازی کردن با لگوها یاد گرفتند. آن‌ها بعد خط تولید خود را با استفاده از تکنیک‌های جدید تست کردند. در عرض دو هفته تیم محصول، تولید ناب خودشان را به راه انداختند و عیوب و نواقص داخلی تا ۳۰% کاهش یافت و بهره‌وری تا ۲۵% افزایش یافت.

راه سوم: لمس کردن هدف

فقط بهبود دادن کاستی‌ها و بهتر کردن دنیا نیست که سبب می‌شود هدف را به خوبی حس کنیم. وقتی بتوانیم روابط علی و معلولی را بین ورودی‌ها و پیشرفت تیممان ببینیم این حس شعله‌ور‌تر می‌شود. به این ترتیب وقتی تجربه کنیم که چطور مشارکت‌های منحصر به فرد ما به افراد دیگر کمک می‌کند و اجازه‌ی پیشرفت برای تیم صادر می‌کند هدف را لمس می‌کنیم.

برای مثال وقتی جمعی از دانشجویان بورسیه گرفته با جمع‌آوری‌کنندگان کمک‌های مالی ارتباط گرفتند تا بابت پولی که دریافت کرده بودند تشکر کنند، آن‌ها مصمم‌تر شدند و نتیجه این شد که این گروه دانشجویان به طور میانگین حدود ۹۷۰۰ دلار پول دریافت کردند اما آن‌ها که با جمع‌آوری‌کنندگان کمک‌های مالی صحبت نکرده بودند حدود ۲۴۰۰ دلار دریافت کردند.

‌به یاد داشته باشید که القای حس هدف وقتی یک طرفه است کار نمی‌کند. نمی‌توان فقط با سخنرانی مدیران ارشد در مورد کمکی که محصولاتشان به مشتریان می‌کند به آن رسید. هدف زمانی کار می‌کند که کارمندان مستقیما با افرادی که از کارشان تاثیر می‌پذیرند ارتباط داشته باشند. برای مثال کارمندان مایکروسافت تشویق می‌شوند تا با مشتریان مستقیما ملاقات کنند و مشکلات و مسائلشان را درک کنند. یک مدیر اکانت یک هفته را در خیابان با یک افسر پلیس گذراند تا بفهمد که کی و کجا اطلاعات از راه دور می‌تواند به آن‌ها کمک کند. یک مدیر اکانت دیگر دو روز را در یک بیمارستان گذراند تا بفهمد بدون کاغذ بودن واقعا یعنی چه.

به راه انداختن سیستم‌های جستجوگرمان خیلی کار نمی‌برد. این پتانسیل از قبل در افراد جاری است و رهبران  برای بیدار کردن آن نیاز به سخنرانی‌های جذاب و انگیزشی ندارند. کل کاری که آن‌ها باید بکنند این است که تلاش کنند خود بیانگری، آزمایش و هدف شخصی شده در همه‌ی کارها نفوذ کند.

متن اصلی این مقاله را می‌توانید در سایت hbr مطالعه کنید.

در مقاله بعدی روش عملی اجرای OKR در استارتاپ ها را که ابزاری است برای انگیزه دادن به کارمندان، بررسی می کنیم:

چه کنیم که اجرای OKR در استارتاپ واقعاً عملی شود؟ (قسمت اول)

[۱] Seeking System

[۲] Adaptive Unconscious