آیا می‌دانیم فرهنگ کسب و کار واقعا چیست؟ قسمت چهارم

اگر قسمت‌های قبلی را مطالعه نکرده‌اید به این لینک مراجعه کنید.

اصل جهانی فرهنگ های قدرتمند: کاری که انجام می‌دهید باید مهم باشد

شما برای برآورده شدن نیازهای منحصر به فرد سازمانتان باید فرهنگ کسب و کار خودتان را طرح‌ریزی کنید اما اصلی وجود دارد که مورد نیاز هر سازمانی است. اگرچه هیچ کس تا به حال آن را جزء ارزش‌هایش اعلام نکرده اما ساخت یک شرکت موفق بدون آن امکان‌پذیر نیست.

سوالی که همه جای دنیا کارمندان همیشه از خود می‌پرسند این است: آیا کاری که من می‌کنم تفاوتی ایجاد می‌کند؟ آیا مهم است؟ آیا سبب پیشبرد شرکت می‌شود؟ آیا کسی به آن توجه می‌کند؟ بنابراین بخش بزرگی از کار مدیریت این است که اطمینان حاصل کند که پاسخ همه‌ی این سوالات مثبت است.

مهم‌ترین جزء هر فرهنگ سازمانی‌ای اهمیت دادن افراد است. آن‌ها به کیفیت کارشان اهمیت می‌دهند، آن‌ها به ماموریت اهمیت می‌دهند، آن‌ها به شهروند خوب بودن اهمیت می‌دهند، آن‌ها به موفقیت شرکت اهمیت می‌دهند. بنابراین بخش عمده‌ی موفقیت فرهنگی شما به این برمی‌گردد که به چه چیزی در شرکت بها داده می‌شود. هر زمان که یک کارمند برای ایجاد تغییر یا پیشنهاد یک ایده تلاش می‌کند و با بروکراسی، تردید و بی‌تفاوتی روبرو می‌شود فرهنگ ، رنج می‌برد و هر زمان که یک کارمند به دلیل نقش داشتن در پیشبرد شرکت مورد تایید قرار می‌گیرد یا پاداش دریافت می‌کند فرهنگ ، قدرت می‌گیرد.

وقتی شرکت HP در سال ۲۰۰۷ شرکت آپسور[۱] را خرید من مدیر کل شرکت نرم‌افزاری HP شدم. چون در آن جا غریبه بودم سعی کردم تا جایی که می‌توانم با کارمندان جلسات تک نفره داشته باشم. خیلی زود یک الگو خودش را نشان داد: هیچ کس به کاری که می‌کرد اهمیت نمی‌داد. این اهمیت ندادن تا جایی بود که حتی نمی‌توانستند جواب ساده‌ای به سوالاتم بدهند.

در این شرکت، افراد بابت اهمیت ندادن پاداش می‌گرفتند. شرکت یک سری سنجه‌های شدید کاهش هزینه مشخص کرده بود که درآمد کوتاه‌مدت چشمگیری را در پی داشت اما فرهنگ را در معرض نابودی قرار داده بود. بسیاری از افراد دورکاری می‌کردند اما در واقعیت اصلا کار نمی‌کردند. وقتی شرکت رهبران خودش را در سال ۲۰۱۰ تغییر داد مدیر عامل جدید با فهمیدن این موضوع هاج و واج مانده بود: ۱۵ هزار نفر از کارمندان اصلا سر کار نمی‌آمدند و کسی اهمیت نمی‌داد. آن‌هایی هم که سر کار می‌آمدند و سخت‌کوش بودند با بلاتکلیفی و دورهای بعدی کاهش هزینه مجازات می‌شدند.

به یاد دارم که با خود فکر می‌کردم اگر من نمی‌توانم آن‌ها را وادار به تصمیم‌گیری برای یک سری سوال ساده کنم چرا کسی باید خودش را برای آمدن به سر کار اذیت کند؟ بنابراین از تمام کارمندان سازمان چندین هزار نفری‌ام قول گرفتم که اگر مشکلی دارید و نیاز به تصمیم‌گیری وجود دارد و با مدیرتان به نتیجه نمی‌رسید با من در میان بگذارید تا من در عرض یک هفته تصمیم خودم را به شما اطلاع دهم. حرکت کوچکی بود اما تغییری فوری روی نگرش بهترین کارمندان گذاشت. فقط در عرض چند هفته، فرهنگ نمی‌توانم انجام دهم به فرهنگ می‌توانم انجام دهم تغییر کرد.

خیلی دوست دارم بگویم که این تغییر باعث تولد دوباره‌ی HP شد اما چنین نبود. بعد از چندین سال فعالیت در سمت مدیریت فهمیدم که دیگر نمی‌توانم برای دیگران کار کنم. در کمتر از یک سال بعد از این ماجرا شرکت را ترک کردم و شد آنچه انتظارش می‌رفت: شرکت به واحدهای کوچک‌تر تقسیم شد تا شاید بتواند دوباره اقبال خود را بازیابد.

اگر شرکتتان نمی‌تواند تصمیم بگیرد، اگر نمی‌تواند به سرعت به ابتکار عمل‌ها واکنش نشان دهد، یا اگر شکاف در رهبری وجود دارد، مهم نیست که چه افراد فوق‌العاده‌ای را استخدام کنید یا چقدر برای تعریف فرهنگ زحمت بکشید، چرا که  با بی‌تفاوتی تعریف خواهد شد چون این چیزی است که به آن بها می‌دهید. اگر من سخت کار کنم و همکارم کاری انجام ندهد و هر دو تاثیر یکسانی روی شرکت داشته باشیم، رفتار اوست که سرلوحه‌ی همه قرار خواهد گرفت.

[۱] Opsware