در قسمت اول گفتیم چه نکاتی را برای گرفتن بازخورد از تیمتان رعایت کنید و حال ادامه‌ی داستان:
نکته ۶: خودتان را در جمع نقد کنید
نقد کردن خودتان در جمع راه فوق‌العاده‌ای است برای اینکه نشان دهید از اقرار به کامل نبودنتان احساس ناراحتی نمی‌کنید و ظرفیت بهبود را دارید.
مایکل پلوسو[۱] مدیرعامل سابق گروه گیلت[۲] از مزایای نقد کردن خودش در جمع چنین می‌گوید: «من همیشه رویکرد متفاوتی در بررسی عملکرد دارم. ما در تیم اجرایی عملکردها را با هم به اشتراک می‌گذاریم. من با عملکرد خودم شروع می‌کنم و می‌گویم که کجا خوب بوده‌ام و کجا خوب نبوده‌ام. من این‌ها را حتی با کل شرکت هم در میان می‌گذارم و می‌گویم که کجا به کمکشان نیاز دارم. با این کار اطمینان ایجاد می‌شود و آن‌ها هم همین کار را انجام می‌دهند.
نکته ۷: از زبان بدن استفاده کنید
حتی اگر افراد نظرات واقعی‌شان را به شما نمی‌گویند، زبان بدنشان ممکن است پیغام روشنی را منتقل کند. به تناقض‌هایی که در رفتار و زبان بدن افراد اتفاق می‌افتد توجه کنید و مجبورشان کنید رک و راست باشند.
یک جلسه‌ی دو نفره با یکی از کارمندانتان به نام ادوارد را تصور کنید. آخرین ایده‌ی احمقانه‌تان را با او مطرح می‌کنید و حس می‌کنید که با شما مخالف است. از او می‌پرسید که چه فکر می‌کند؟ می‌گوید: «اوه واقعا ایده‌ی خوبی است.» بازوهایش را در هم قفل می‌کند و بدن خود را روی صندلی جمع می‌کند گویی که هوا ناگهان سرد شده باشد. این نشانه‌ی غیرکلامی را نادیده نگیرید. بپرسید چرا دستانت را قفل کردی و روی صندلی خم شدی؟ زود باش به من بگو چه فکر می‌کنی!!
حال تصور کنید بحث شدیدی درگرفته است. نانسی چیزی نمی‌گوید اما وقتی لارنس با شما مخالفت می‌کند، چشم‌های نانسی برق می‌زند و صاف‌تر می‌نشیند. لارنس دوباره نکته را مطرح می‌کند و این بار نانسی در موافقتش به میز ضربه می زند. «نانسی به نظر می‌رسد با حرف لارنس کاملا موافقی. بگو چرا حق با لارنس است و من اشتباه می‌کنم؟» ممکن است نانسی دست و پایش را گم کند. خواندن زبان بدن نانسی را در موقعیت ناراحتی قرار داده است. اما با ایجاد ناراحتی می‌توانید به کل تیم بیاموزید که شما را نقد کنند.
نکته۸: از اشتباه لذت ببرید
به افراد نشان دهید که وقتی خطاهایشان را بهتان ثابت می‌کنند شما خوشحال می‌شوید. اگر با روی باز و مشتاقانه اشتباهاتتان را بپذیرید افراد بیشتر به صحبت با شما تشویق می‌شوند. به دنبال موقعیت‌هایی باشید که جملاتی نظیر این شکل بگیرد: «خوب من در مورد X با الگا مخالفم اما بعد مرا متقاعد کرد که به چیزی که می‌گویم واقف نیستم. به این پنج دلیل اشتباه می‌کردم و حق با الگا بود.»
نکته ۹: نشان دهید که مراقب موقعیتتان هستید
چون ریاست قدرت به همراه دارد و می‌تواند فساد ایجاد کند افراد با دید بدی به شما نگاه خواهند کرد.
برای اینکه دیدگاه‌های منفی نسبت به موقعیت خودتان را از بین ببرید باید نشان دهید که مراقب و نگران هستید و به این موضوع اهمیت می‌دهید. اینگونه ارتباطات قوی‌تر می‌شوند و اعتماد ایجاد می‌کنید. اما این اهمیت دادن باید در عمل باشد و حس کردنش کافی نیست. افراد باید آن را در عمل شما ببینند. نشان دادن اهمیت زمان می‌برد و این وظیفه شماست.
نکته ۱۰: سعی نکنید روش خود را عوض کنید
اکثر مواقع وقتی یک تیم نسبت به نقد و تشویق بی‌میل است، به رئیس توصیه می‌شود که روش خود را تغییر دهد. اما این کار مفید نیست.
شما باید از همین روش خودتان برای نقد کردن خودتان استفاده کنید تا به افراد یادآور شوید که خواهان به چالش کشیدن خودتان هستید ؛ فقط مشخص کنید که چگونه باید این کار را انجام دهید؛ با صدای بلند یا آرام، محکم یا ملایم، خوش‌برخورد یا رعب‌انگیز.
ممکن است دور از عقل به نظر برسد که یک فرد رعب‌انگیز بتواند در دریافت انتقاد خوب عمل کند. اما داستان استیو جابز را به یاد آورید که به کارمندی که در میانه‌ی جر و بحث، زود پا پس کشید گفت «این وظیفه‌ی شماست که مرا متقاعد کنید که اشتباه کرده‌ام اما شکست خوردی!» هیچ کس نمی‌تواند از تکنیک های استیوجابز در برود.
راه دیگر این است که به طور منظم بگویید «به من بگویید چرا اشتباه کردم؟» مشخص کنید که چه راهی برایتان به نتیجه می‌رسد.
نکته ۱۱: نمایشی رفتار کنید
گاهی اوقات برای گرفتن بازخورد باید اغراق کنید. سعی کنید یکی از این تکنیک‌های نمایشی را برای گرفتن بازخورد و تبدیل آن به یک رسم در شرکتتان استفاده کنید.
جوایز «حق با شماست و من اشتباه کردم»
با دادن جایزه به افرادی که اشتباه شما را ثابت کنند نمایش بزرگ‌تری به راه بیندازید.
جعبه قرمز
تویوتا می‌خواست کل کارکنانش را تشویق به دادن بازخورد کند؛ بخصوص از نوع انتقاد. فرهنگ ژاپن طوری بود که انتقاد از مدیریت توسط کارکنان بخصوص تازه‌واردان در آن تعریف نشده بود. بنابراین رهبران شرکت یک مربع قرمز بزرگ در خط مونتاژ کشیدند. کارکنان جدید در انتهای هفته‌ی اولشان باید داخل آن می‌ایستادند و اجازه نداشتند بروند تا حداقل از یک مورد در خط مونتاژ انتقاد کنند یا پیشنهادی برای بهبود دهند.
جعبه نارنجی
تکنیک جعبه نارنجی توسط مایکل دیرینگ[۳]، کسی که بازاریابی محصول را در سال ۲۰۰۲ در ebay تعریف کرد، توسعه داده شد. او اکنون سرمایه‌گذار باسابقه‌ای در مرحله‌ی بذری است. او در یک فضای شلوغ جعبه‌ای نارنجی گذاشته بود تا افراد سوالات و بازخوردشان را در آن بیاندازند. در نشست‌هایی که کل کارکنان حضور داشتند او جعبه را باز می‌کرد و پاسخ می‌داد. یکی از دوستان خوبم که در تیم مایکل کار می‌کرد می‌گفت مهم نیست که پرسش چقدر پیش پاافتاده باشد او همیشه به طرز تعجب‌آوری محترمانه رفتار می‌کند و هر سوالی را مورد ملاحظه قرار می‌دهد.
با ثابت شدن این موضوع که او مشکلاتی که مطرح می‌شود را برطرف می‌کند و به افراد حمله نمی‌کند در نهایت فرهنگی ایجاد شد که افراد او را مستقیما به چالش می‌کشیدند. به مرور زمان جعبه نارنجی خالی شد. وقتی افراد مشکلی داشتند مستقیما مطرحش می‌کردند و با او در میان می‌گذاشتند.
پاک‌سازی مدیریتی
شرکت‌های مهندسی نرم‌افزار اغلب به طور دوره‌ای پاک‌سازی انجام می‌دهند. به این شکل که به طور مرتب هرکسی در تیم مهندسی کارش را روی موضوعات جدید متوقف می‌کند و باگ‌های قدیمی را برطرف می‌کند.
شما هم می‌توانید برنامه‌ی مشابهی را برگزار کنید. افراد با ملحق شدن به این برنامه موارد مدیریتی آزاردهنده را اولویت‌بندی می‌کنند. برای مثال اگر خیلی طول می‌کشد که گزارشات هزینه تایید شوند، یک باگ مدیریتی ثبت کنید. اگر بررسی‌های عملکرد در زمان‌های نامناسبی از سال انجام می‌شوند یک باگ مدیریتی ثبت کنید. اگر سیستم ارتقا ناعادلانه به نظر می‌رسد یک باگ مدیریتی ثبت کنید و به همین ترتیب پیش بروید.
می‌توانید به دیگران اجازه دهید به باگ‌های دیگران که مشکل آن‌ها هم هست رای دهند. آن‌ها را مجبور کنید تا فعالیت‌های معمولشان را متوقف کنند و روی حل کردن مشکلات مدیریتی که بیشترین ضربه را به سازمان می‌زنند تمرکز کنند.
بعضی از این تکنیک‌های نمایشی ممکن است زاید به نظر برسند اما اگر در تلاشید که یک فرهنگ خوب از بازخورد ایجاد کنید این تکنیک‌ها می‌توانند در راستای اولویت بخشی به بازخورد به کار گرفته شوند.
نظرخواهی از کارمندان و نظرسنجی‌های آنلاین
نظرخواهی از کارمندان و نظرسنجی‌های آنلاین می‌توانند روش‌های خوبی برای دریافت بازخورد اضافی از افراد باشند اما جایگزین صحبت با افراد و گرفتن بازخورد از طریق مکالمات فردی نیستند.
یک نظرسنجی تعاملی خوب می‌تواند به شما بگوید که در کجا به دنبال مشکلات بگردید اما خود مشکل یا چرایی وجود مشکل را مشخص نمی‌کنند. تحقیقات برای شرکت‌ها سیستم هشدار اولیه هستند؛ مانند سیستم تشخیص دود در خانه‌ها. اما از آن‌ها برای شناسایی حوزه‌هایی جهت گفتگوی بیشتر استفاده می‌شود نه جایگزینی برای صحبت با افراد.
خوشحال می‌شویم اگر تجربه‌ای در استفاده از این تکنیک‌ها یا روش‌های دیگر برای گرفتن بازخورد از تیمتان داشته‌اید با ما و خوانندگان به اشتراک بگذارید.
متن اصلی این مقاله را در سایت Radical Candor مطالعه کنید.
در مقاله بعدی به سراغ این می رویم که کارمندان چگونه باید از رؤسای خود بازخورد بگیرند:
چگونه از رئیستان بازخورد بگیرید؟
[۱] Michelle Peluso
[۲] Gilt
[۳] Michael Dearing