آیا می‌دانیم فرهنگ کسب و کار واقعا چیست؟ و چگونه آن را طرح‌ریزی و اجرا کنیم؟ (قسمت دوم)

در قسمت قبل گفتیم که بن هورویتز ، سرمایه گذار خطرپذیر شرکت اندرسن هورویتز به تازگی کتابی در مورد فرهنگ کسب و کار به نام “what you do is who you are: how to create your business culture” منتشر کرده است. او می‌گوید کارآفرینان می‌توانند همانند استراتژی ، فرهنگ کسب و کار خود را هم طرح‌ریزی و به کسب و کارشان القا کنند.

او برای طراحی و پیاده سازی فرهنگ کسب و کار ، راهکارهایی ارائه می دهد:

 

خودتان باشید و فرهنگ کسب و کار خود را طراحی کنید

اولین قدم در راه ایجاد فرهنگ کسب و کار این است که بدانید چه می‌خواهید. واضح و ساده به نظر می‌رسد اما  واقعیت این است که ساده نیست. با گزینه‌های به ظاهر بی شماری که برای انتخاب وجود دارد چطور باید فرهنگی را طراحی کنید که به سازمانتان مزیت‌های مورد نیازش را بدهد؟ چطور باید محیطی را ایجاد کنید که به آن افتخار ‌کنید؟ و مهم‌تر اینکه چطور اجرایش ‌کنید؟

نکاتی که باید در نظر بگیرید:

  • شرکتتان چه یک استارتاپ باشد یا یک کسب و کار صد ساله، طراحی فرهنگ همواره مطرح است و موضوعی است که باید لحاظ شود. فرهنگ کسب و کار هم مثل خود سازمان برای روبرویی با چالش‌ها باید رشد کند.
  • همه‌ی فرهنگ‌ها آرمان‌گرا هستند. من با هزاران شرکت کار کرده‌ام اما هیچ‌کدام به هماهنگی و سازگاری کامل فرهنگی نرسیده‌اند. در هر شرکتی و با هر ابعادی همواره تناقض‌هایی وجود خواهد داشت. قرار نیست کامل باشید فقط از دیروزتان بهتر باشید.
  • درست است که می‌توانید از فرهنگ‌های دیگر الهام بگیرید اما سعی نکنید روش‌های سازمان‌های دیگر را به کار بگیرید. برای اینکه فرهنگتان پویا و پایدار باشد باید برخاسته از اصالت و روح سازمانتان باشد.

 

خودتان باشید

قدم اول در طراحی یک فرهنگ موفق این است که خودتان باشید اما کار آسانی نیست.

در سال ۱۹۹۳ بازیکن بسکتبال «چارلز بارکلی» حرف قشنگی زد و گفت «من الگو نیستم. فقط به خاطر اینکه یک بسکتبالیست حرفه‌ای هستم به این معنا نیست که باید الگویی برای فرزندانتان باشم.» بسیاری از مردم این گفته را هوشمندانه دانستند و تبدیل به یک کمپین تبلیغاتی برای برند نایکی شد. بعد از اینکه این کمپین محبوبیت گسترده‌ای پیدا کرد یک گزارشگر، از هم‌تیمی بارکلی به نام «حکیم الاجیوان» پرسید آیا او هم خود را الگو نمی‌داند؟ الاجیوان پاسخ داد من یک الگو هستم.

او توضیح داد که زندگی خصوصی بارکلی کاملا متفاوت از چهره عمومی اوست و چون داشتن یک شخصیت دوگانه برای بارکلی سخت است می‌خواهد از این مساله دوری کند. اما خودش برعکس است: در اجتماع و زندگی خصوصی‌اش شخصیت یکسانی دارد. بنابراین یک الگوی واقعی است.

این مصاحبه، کلیدی را برای رهبران آشکار کرد: باید خودتان باشید. دیگران همیشه نظرات و ایده‌هایی برای این دارند که شما چه کسی باید باشید. اگر سعی کنید نظراتی را که با عقاید و شخصیت شما ناسازگارند به کار ببندید انگیزه و اشتیاقتان را از دست خواهید داد. اگر سعی کنید شخص دیگری باشید نه تنها قادر به هدایت کردن نخواهید بود بلکه از افرادی که شما را سرمشق خود قرار داده‌اند هم شرمنده خواهید شد.

برای مدیران بسیار سخت است که خودشان باشند. تصور کنید یک همکار خوب به نام «استن» به مقام مدیریت ارتقا پیدا می‌کند. همه‌ی همکارانش هیجان‌زده می‌شوند. اما بعد استن می‌شود مدیر استن و تبدیل به یک آدم غیرقابل تحمل می‌شود. او چون فکر می‌کند باید بر همه چیز مسلط شود دیگر برخورد درستی با دیگران ندارد. هیچ کس دیگر نه او را دوست دارد و نه احترامی به او می‌گذارد.

در سطح مدیران عامل هم این مساله بسیاری از اوقات به طور نامحسوسی رخ می‌دهد. بسیاری از مدیران عامل یک رهبر موفق را الگو قرار می‌دهند که روش‌هایش را داخلی‌سازی نکرده‌اند و حتی بهترین شیوه‌هایش به درد شرکت نمی‌خورد.

برای مثال یک مدیرعامل ممکن است در مورد فرآیند «رنک اند یانک[۱]» «جک ولش[۲]» بخواند که در آن ولش تمام کارمندان جنرال الکتریک را رتبه‌بندی کرد و ضعیف‌ترین عملکردها را حذف کرد. این مدیرعامل تصمیم می‌گیرد همین کار را بکند. وقتی ایده را نزد مدیران می‌برد یکی از آن‌ها می‌گوید ولی ما این شیوه را در  فرآیند استخدامی سخت‌گیرانه‌مان پیاده کرده‌ایم و فقط اجازه داریم افراد سطح بالا را استخدام کنیم. ده درصد پایینی کارمندان ما بسیار خوب هستند.  مدیر عامل پیش خود فکر می‌کند که درست است در واقع من خودم این فرآیند را قبلا تنظیم کرده‌ام.

حال مدیرعامل گیر افتاده است. آیا با اینکه به ایده‌های خودش اعتقادی ندارد باز هم به روش‌های خود پایبند می‌ماند؟ اگر خودتان نباشید حتی خودتان را هم دنبال نخواهید کرد.

یک مدیرعامل معمولا چیزهایی مثل این را از اعضای هیئت مدیره می‌شنود: «فکر نمی‌کنم مدیر ارشد مالی شما به خوبی دیگر شرکت‌هایی که من در آن‌ها عضو هیئت مدیره هستم باشد.» برخورد با این اظهار نظر بسیار مشکل است.مدیرعامل مدیران مالی دیگر را نمی‌شناسد و نمی‌تواند با آن‌ها مصاحبه کند و مقایسه‌شان کند بنابراین چه پاسخی باید بدهد؟

برخورد معمول و اشتباه مدیر عامل این است که در مقابل هیئت مدیره به مدیر مالی بگوید که باید کارش را بهتر کند. او سعی می‌کند چیزی باشد که هیئت مدیره می‌خواهد اما در این کار شکست می‌خورد چرا که نقطه نظری از خود ارائه نداده است. مدیر مالی هم گیج خواهد شد چون نمی‌داند چه کاری را اشتباه انجام داده است و سعی خواهد کرد به چیزی که نیست تبدیل شود.

پاسخ درست این است که مدیرعامل به هیئت مدیره بگوید بسیار خوب، اجازه دهید ببینیم چه چیزی باعث شده که آن مدیران مالی را بهتر از مدیر مالی خودمان بدانید و لطفا مرا به آن‌ها معرفی کنید. مدیرعامل باید با آن مدیران مالی زمان بگذراند و ارزیابی کند و خودش هم به همان شکاف‌های مهارتی مطرح شده برسد.

مرحله‌ی بعدی که بسیار حیاتی است این است که تصمیم بگیرد که آن مهارت‌ها چقدر برای شرکت مهم هستند. اگر مهارت‌ها حیاتی هستند و اختلاف معناداری بین مهارت‌های مدیر مالی خودشان و دیگر مدیران مالی وجود دارد به مدیر مالی اطلاع می‌دهد که وضعیتش چطور است.

قاعده رهبری این است که قرار نیست همه شما را دوست داشته باشند. اینکه سعی کنید همه شما را دوست داشته باشند کارها را بدتر می‌کند. من به این مساله واقف هستم چون همه از من خوششان نمی‌آید. من با این مساله مشکلی ندارم و نیازی هم ندارم که مقبول همه باشم. فقط می‌خواهم خودم باشم.

 

باید بدانید که روی کدام قسمت از شخصیتتان باید کار کنید

همه جوانب شخصیتی یک مدیرعامل در شرکت مورد نیاز نیست و باید مشخص کنید روی کدام‌ها نیاز است کار کنید و کدام نقص‌هایتان را باید برطرف کنید. با یک مثال این موضوع را روشن می‌کنم.

بخشی از شخصیت من که برای یک شرکت نرم‌افزاری مناسب نبود تمایل من به شرکت در گفتگوهای بی‌پایان و بدون برنامه بود (این ویژگی مناسب یک شرکت سرمایه گذاری خطرپذیر است.)

وقتی در سازمان بزرگی کار می‌کنید که باید هماهنگی در آن وجود داشته باشد و فعالیت‌های بسیار زیادی در آن وجود دارد که باید به دقت اجرا شوند، زمانی وجود ندارد که در هر گفتگویی وارد جزئیات و حاشیه شوید. بنابراین رفتار نامربوط من شدیدا غیرمفید بود. آموختم که از سه طریق باید فرهنگ کسب و کار را برخلاف تمایلاتم تنظیم کنم:

  1. اطرافم را با افرادی پر کنم که خصوصیات شخصیتی متضاد دارند. این افراد گفتگوها را طول نمی‌دهند و ترجیح می‌دهند به سراغ موضوعات دیگر بروند.
  2. قواعدی برای مدیریت خودم تعیین کردم. اگر جلسه‌ای برنامه‌ی دقیق مکتوب و نتیجه مطلوب نداشت کنسل می‌شد.
  3. به شرکت اعلام کردم که ما به پیشبرد کارآمد جلسات متعهد هستیم.

 

به کار بستن خود واقعی‌تان

وقتی با خود واقعی‌تان کنار آمدید می‌توانید نقشه این هویت را روی فرهنگی که می‌خواهید پیاده کنید.

اگر اموری که لازمه‌ی موفقیت کارتان هستند با شخصیت شما هم‌راستا باشند کار شما آسان‌تر هم خواهد بود. وقتی یک مدیر جوان بودم بازخورد مکتوب تاثیر بیشتری نسبت به بازخورد شفاهی روی من داشت. دوست داشتم گزارش‌های خودم را بنویسم. وقتی مدیرعامل شرکت Opsware بودم متوجه شدم که بازخورد مکتوب جزء حیاتی فرهنگ ماست. اگر من از نوشتن متنفر بودم این ویژگی مثبت هیچ وقت ایجاد نمی‌شد.

فرهنگ یک شرکت انعکاسی از حساسیت‌های رهبر آن است. مهم نیست که شرکتی می‌خواهید که فضای یادگیری داشته باشد یا جایی باشد که در آن افراد تا دیروقت کار می‌کنند، شما زمانی به خواسته‌هایتان می‌رسید که خودتان هم به طور جدی پایبندش باشید. اگر فرهنگ در یک جهت باشد و شما در جهت مخالف حرکت کنید، شرکت، شما را دنبال خواهد کرد نه آن به اصطلاح فرهنگ را.

 

قسمت بعدی را در لینک زیر مطالعه کنید:

آیا می‌دانیم فرهنگ کسب و کار واقعا چیست؟ قسمت سوم

 

 

[۱] Rank and Yank

[۲] Jack Welch

مطالب مشابه

ثبت دیدگاه جدید

نام ایمیل
دیدگاه